2023-05-10 KAMU SEKTÖRÜNDE İŞ TATMİNİ KAMU SEKTÖRÜNDE İŞ TATMİNİ KAMU SEKTÖRÜNDE İŞ TATMİNİ KAMU SEKTÖRÜNDE İŞ TATMİNİ *Tahsin ÇAYIROĞLU/ İ.Ü. İKT. Fak. Uluslararası İlişkiler- SGK Denetmeni, ÇEEİ Bilim Uzmanı **Yeşim GEZER AVCI/ İ.Ü.SBF İşletme- SGK VHK İşletmeni/ İşletmen Bilim Uzmanı 1.GİRİŞ “Ey Allah’ı arayan insan, aradığın sensin” derken varlığın birliğini bulurken Mevlana aslında insana yapılan yatırıma ve öneme vurgu yapmaktadır (Gezer Avcı-a, 2022). En iyi yatırımın beşeri sermaye yatırımı olduğundan hareketle insana yapılan yatırım kısa, orta ve uzun vadede sonuçları olduğu gibi olumlu dışşallığı da maksimum olan bir yatırım çeşididir. Çağdaş anlamda çalışma koşuları içinde konuyu ele aldığımızda çalışma yaşamında özel olarak kamu sektöründe personelden/çalışandan maksimum fayda sağlamanın yolu kişinin işten duyduğu mutlulukla doğru orantılıdır. Belediye ve sosyal güvenlik gibi mahalli ve özerk idareler başta olmak üzere değişen siyasi ve idareci kadrolarından ve liyakatsiz kişilerin idareciliğe atanmasından dolayı personelin ve diğer çalışanların iş tatmin durumları da olumsuz etkilenmektedir. Kamu sektörü denildiğinde çalışanların ve personelin yaşadığı sorunların başında beklentilerin karşılanmaması, ücretlerin düşüklüğü, kariyer olanaklarının kısıtlı olması (liyakat ve kariyer arasındaki ters orantı), iltimas, kayırmacılık, baskı ve diğer unsurlar etkili olmaktadır (Çayıroğlu ve Gezer Avcı, 2022:117-127) Çalışma faaliyeti, insan hayatında önemli bir yere sahip olan bireylere toplum içinde belli bir rol, yer ve ekonomik yarar sağlayan, bireyin bir gün içinde uyku hali dışındaki süresinin büyük bir kısmını dolduran sosyal bir yaşam alanıdır. Bununla birlikte insanların iş sürecinde oluşan olumsuz fiziksel ve psikolojik etkenlere maruz kalması kaçınılmazdır. Özellikle kötü yönetim, ekonomik sıkıntılar, işyerinin fiziki şartlarının olumsuz olması, çıkar çatışmaları, kişisel sorunlar, yapı ve sistemden kaynaklanan bozukluklar gibi etkenler bireyin iş yaşamında verimsiz olması, işe devamsızlığı ve çeşitli hastalıklarla karşı karşıya kalması şeklinde karşımıza çıkmaktadır (Soysal, 2011: 14-15). Çalışanlarda iş tatminsizliğine neden olan ögelerden bir diğeri de strestir. Stres verici duygular karşısında (üzüntü, kızgınlık, korku gibi) kendilerini nasıl sakinleştireceklerini bilemeyen insanların stres karşısında çaresiz kaldıkları görülmüştür (Ertürk ve Keçecioğlu, 2012: 39). Çalışanların aşırı stres ve bununla başa çıkma yönünde yetersiz kalması, başlangıçta sahip oldukları örgüte bağlılık ve çalışma yeterliliklerini yitirmelerine neden olmaktadır. Dolayısıyla çalışanlar öncelikle iş tatminsizliği yaşamakta sonra da tükenmişlik sendromuna girmektedir (Ertürk ve Keçecioğlu, 2012: 39). Örgütlerin artık sosyal görevi olarak kabul edilen çalışan tatminini sağlamak için yöneticilerin çalışanların sadece üretim faktörü olmadığını, aynı zamanda sosyal yönlerinin de bulunduğunu, ekonomik beklentilerinin dışında farklı sosyal ve psikolojik beklentilerini ve ihtiyaçlarını karşılamak için de bir örgütte çalıştıklarını her zaman göz önünde bulundurmaları gerekmektedir (Derin ve Demirel, 2012: 509-530). 2. İŞ TATMİNİ 2.1. İş Tatmini Kavramı İlk kez 1920’lerde ortaya atılan iş tatmini kavramı, genel olarak çalışanların işlerine ilişkin duyguların bir reaksiyonunu ifade eder (Üngüren, Doğan, Özmen vd, 2010: 2925). İnsan kaynakları yönetimi ve davranış bilimleri açısından önemli bir kavram olarak literatürde yer alan iş tatmini, örgüt ve iş kavramları kadar örgütlerde çalışanların tutumlarını ölçmeye yönelik araştırmalarda çokça kullanılan kavramlardan biri olmuştur. Aynı zamanda iş tatmini, örgütsel etkinliği ölçmede kullanılan araçlardan biri olarak da kabul edilmiştir (Yeşil ve Dereli, 2012: 108). 2.2. İş Tatmini Kapsamı İş tatmini, kişinin işinden ve iş tecrübesi sonucunda ortaya çıkan pozitif veya hoşnutluk yaratan duygular olarak tanımlamıştır (Yeşil ve Dereli, 2012: 108). İş tatmini, çalışanların işlerinden duydukları memnuniyeti ya da memnuniyetsizliği tanımlayan iki uçlu bir kavramdır. İşinden memnun olan çalışanların iş tatmin düzeyleri yüksek iken işlerinden memnun olmayan çalışanların ise iş tatmin düzeyleri düşük olmaktadır (Ertürk ve Keçecioğlu, 2012: 40). Çalışan memnuniyeti olarak da bahsedilen iş tatmini aslında aynı şeyi ifade etmemektedir. Çünkü iş tatmini, çalışanın daha çok sahip olduğu ve/veya yaptığı işten elde ettiği doyuma işaret ederken; çalışan memnuniyeti ise daha geniş bir alanı işaret eder. Bireyin işyerine ve işine yönelik tutumuna ilişkin bilgi veren iş tatmini bu özelliğiyle bireyin işi ve işyeri ile ilgili genel duygu ve düşünceleri hakkında fikir verebilecek önemli değişkenlerden biridir (Ertürk ve Keçecioğlu, 2012: 40). 2.3. İş Tatmininin Genel Özellikleri Literatürde iş tatminin üç boyutundan söz edilmektedir (Yeşil ve Dereli, 2012: 109): Birinci boyut, bireyin işine karşı ve iş yerine yansıyan davranışlarından oluşmaktadır. İkincisi boyut, bireyin değer verdiği hususların karşılanma durumuna göre olumlu veya olumsuz tatmin düzeyleri oluşmaktadır. Üçüncü boyut ise, birbiri ile ilgili birçok tutumdan kaynaklanan iş tatmin düzeyinden oluşmaktadır. Bu çerçevede iş tatminin genel özellikleri aşağıdaki gibidir (Üngüren, Doğan, Özmen ve Tekin, 2010: 2925-2926): İş tatmini, bir iş ortamında oluşan durumlara karşı verilen duygusal bir yanıt olduğundan sadece hissedilebilir ya da dile getirilebilir. İş tatmini genellikle beklentilerin ne ölçüde ya da ne kadarının karşılandığını belirlenmesi ile ilgilidir. İş tatmini, işin kendisi, ücret, terfi imkanları, yöntem tarzı, çalışma arkadaşları gibi birbirleriyle ilişkili çeşitli tutumları kapsamaktadır. İş tatmini, iş ile ilişkili farklı tutumları temsil eder. Bireyin, işin bir boyutuna karşı olumlu tutum sergilerken diğer boyutuna karşı olumsuz bir tutum sergileme durumudur. İş tatmini, sadece ekonomik ve fiziksel gerçeklere dayalı bir tatmini değil psikolojik bir tatmini de ifade etmektedir. İş tatmininin belli aralıklarla özenle izlenmesi ve korunması gerekmektedir. Çünkü iş tatmininin sağlanması sürekli aynı seviyede tutulabileceği anlamına gelmemektedir 2.4. İş Tatmini Etkileyen Faktörler İş tatmini kavramı, çalışanların işle ilgili şartlara yönelik geliştirdiği olumlu tutumu ifade etmektedir. İş arkadaşlarını, iş ortamını seven diğer bir ifade ile işe ilişkin pozitif tutum geliştiren bireyin iş tatmini yüksek olurken işle ilgili koşullara karşı negatif bir tutum geliştiren bireyin iş tatminsizliği düşük olacaktır. İşyerinin çalışanlarına sağladığı işin gereklilikleri ve örgütsel olanaklar iş tatminin artmasında etkili olmaktadır (Aşık, 2010:37). Ancak iş tatmininin sağlanmasında gerekli örgütsel olanakların sağlanması yeterli değildir. Çünkü farklı kişisel özellikleri sahip olan çalışanların örgüte ilişkin koşullardan etkileneceği ve buna bağlı olarak geliştireceği tutum birbirinden farklı olacaktır. Çalışanın örgüt koşullarına ilişkin değerlendirmeleri eğitim, iş deneyimi ve sosyal çevresi gibi faktörlerden beslenmektedir. Bu bağlamda iş tatminini/tatminsizliğini etkileyen faktörler bireysel ve örgütsel faktörler olarak sınıflandırılabilir (Aşık, 2010: 37). 2.4.1. Bireysel Faktörler Bireyin, doğuştan sahip olduğu çeşitli özellikler ile hayatı boyunca elde ettiği deneyimlere dayanan kişisel faktörler, iş tatmin düzeylerinin oluşmasında önemli etkiye sahiptir. Bu faktörler yaş, cinsiyet, eğitimi düzeyi, performans, statü, zekâ, beklentiler, tecrübe ve zaman, yaşam doyumu alt başlıkları altında incelenebilmektedir. 2.4.1.1. Yaş İş tatmin düzeyleri yaşın artması ile paralellik göstermektedir. Bireyler yaşlandıkça iş tatminleri artmakta, gençlerin ise iş tatmini düzeyi genellikle düşük olmaktadır. Genç çalışanlar, iş hayatına ilişkin gerçekleşmesi güç beklentileri nedeniyle hayal kırıklığına uğramaktadırlar (Çalışkan, 2005: 10). Genç ve yeni işe başlayan bireylerin iş tatmin düzeyleri, başarılarının artması ve kariyer yükselmesiyle artmakta, orta yaşlarda ve iş tecrübesi kazanılması sonucu bu tatmin düşmektedir. Ancak ileri yaşlarda iş güvenliğinin oluşması, yaşamla ve işle ilgili beklentilerinin birçoğunun gerçekleştirilmiş olması nedeni ile iş tatmin düzeyi tekrar yükselmektedir (Öztürk ve Alkış, 2011: 440). Diğer taraftan, emeklilik zamanı yaklaşan çalışanın, işten ayrıldığı zaman ne yapacağı endişesi ise iş tatmininde düşmeye neden olmaktadır (Eğinli, 2009: 39). Yaşı daha büyük çalışanların iş tatminsizliğine neden olan faktörler arasında teknolojideki değişiklikler, üretim ve performansa yönelik ölçümler, aşırı iş yükünün de olduğu belirtilmiştir (Eğinli, 2009: 39). 2.4.1.2. Cinsiyet Çalışanların cinsiyetleri işe karşı tutumlarının oluşmasında ve iş ortamının değerlendirilmesinde farklılıklar gösterebilir. Kadınların işle ilgili sosyal etmenlere daha çok önem vermelerinden dolayı iş tatmininin erkeklerden daha yüksek olduğu görülmektedir. Diğer taraftan “kadın olma” nedeniyle meydana çıkan engellerin başında ev-aile-çocuk arasındaki sorumluluklardan dolayı da yaşanan çatışmalar kadınların iş tatminini azaltmaktadır (Çayıroğlu ve Gezer Avcı, 2022:117-127). İşteki kişisel gelişim, bireyler arası ilişkiler, ekonomik kazanç ve iş koşulları olmak üzere dört farklı faktöre göre iş tatmini ve cinsiyet arasındaki ilişkiye yönelik araştırmalarda kişilerarası ilişkiler faktörünün erkekler için iş tatmininde oldukça önemli olduğu, kadın çalışanlar için ise aynı düzeyde bir önem oluşturmadığı; iş koşulları faktörünün ise kadın çalışanlar için iş tatminin yaratılmasında önemli iken erkek çalışanlar için çok önemli olmadığı tespit edilmiştir (Eğinli, 2009: 37-40). 2.4.1.3. Eğitim Düzeyi Yapılan araştırmalarda, eğitim düzeyi yüksek çalışanların genel iş tatminlerinin, eğitim düzeyi daha düşük olan çalışanlara göre daha yüksek olduğu görülmektedir. Ancak çalışanlar, eğitim düzeyleri ve deneyimlerine uygun pozisyonlarda yer alamadıklarında mutsuz olmakta ve iş tatminsizliği yaşamaktadır (Eğinli, 2009: 40). 2.4.1.4. Performans İş tatmini ve performans arasındaki ilişki iki şekilde açıklanabilmektedir. Birincisi bireyin yüksek performans göstermesi durumunda işyeri tarafından ödüllendirilmesi durumunda iş tatmini yükselmektedir. İkincisi yüksek iş tatmini olan birey yüksek performans sergilediğinden içsel olarak kendini iyi hissetmekte ve işinden daha çok tatmin olmaktadır (Eğinli, 2009: 40). 2.4.1.5. Statü Statü, bireyin bir kurum veya toplumda başkalarının nezdindeki değeri olarak ifade edilir (Sat, 2011: 10). Bununla birlikte üst düzey çalışanların alt düzey çalışanlara göre iş tatmin düzeyi daha yüksek olmaktadır. Çünkü üst düzeydeki çalışanların daha yüksek ücretli, kişisel beklentilere daha fazla cevap veren işlerde görev almaları iş tatminini olumlu yönde etkilemektedir. 2.4.1.6. Zeka Belirli bir zeka seviyesi gerektirmekte olan işlerde görev alan ancak işin gerektirdiğinin altında ya da üzerinde zekaya sahip bireylerin iş tatmin düzeyleri düşük olabilmektedir (Eğinli, 2009: 40). 2.4.1.7. Beklentiler Beklentiler, bireyin duygusal tepkilerini dolaylı olarak etkilemektedir. Bireyin işinden beklediği ile elde ettiği farkın derecesi iş tatmin düzeyini belirlemektedir (Sat, 2011: 7). 2.4.1.8. Tecrübe Bir meslekte uzun süreli çalışarak tecrübe kazanmış bireylerin, işten beklentileri daha gerçekçi, iş ortamına uyumları daha kolaydır (Sat, 2011: 10). Diğer taraftan iş tecrübesi az olan bireylerin, genelde gerçekçi olmayan beklentileri ve bu beklentilerin karşılanamaması iş tatminsizliğine neden olmaktadır (Sat, 2011: 10). 2.4.1.9. Zaman İşyerinde geçirdiği zamanın iş doyumu üzerinde olumlu etkileri olabilmektedir (Sat, 2011: 10). 2.4.1.10. Yaşam Doyumu Çalışma hayatında psikolojik beklentilerini tatmin etmiş bireylerin, edemeyenlere göre ruhen daha sağlıklı oldukları kabul edilmektedir (merdiyeeker.com.tr). 2.4.2. Örgütsel Faktörler Belli bir örgütsel ortamda ve belli bir zaman diliminde gerçekleştirilen görev olarak algılanan iş, çalışanın bulunduğu işyerine sağladığı bir katkı olarak tanımlanır (Eğinli, 2009: 41). 2.4.2.1. İşin Kendisi Bireyin çalışırken, işini iyi ya da eksik yaptığına dair duyacağı olumlu bir iki söz, onun için güdüleyici olmaktadır (Eğinli, 2009: 41). 2.4.2.2. Ücret Ücret, çalışanın temel ve üst düzey gereksinimlerini karşılamak için emeğinin karşılığında hak ettiği tutardır. İşveren tarafından, bu temel ücret dışında ödenen ek gelirler (prim, ikramiye, yol, yemek vb.) ve ücretin diğer çalışanlarla karşılaştırıldığında eşitliği de iş tatmini düzeyinin belirlenmesinde etkili olmaktadır (marka-marka.org/genel/is-tatmini). Yapılan iş ile alınan ücret arasında doğru orantılı bir ilişki vardır. İş tatmininin oluşmasında temel faktörlerden biri olan ücret, çalışan tarafından sadece ekonomik bir kazanç olarak görülmemekte, çalışanın işyerine yapmış olduğu katkıların bir karşılığı, aynı zamanda emeğin bir değeri olarak algılanmaktadır (Çayıroğlu, 2018: 129). 2.4.2.3. Ödül Sistemi Bireyin iş yerinde yaptığı işten dolayı ödüllendirilmesi ve ödül sisteminin adil bir şekilde işlemesi iş tatminini arttırmaktadır (Eğinli, 2009:41). Örneğin çalışan adına bireysel emeklilik ödeneği ayrılması gibi (Gezer Avcı-b, 2022). 2.4.2.4. Terfi Terfinin adil olarak yapılıp yapılmaması iş tatmini üzerinde doğrudan etkilidir (Çayıroğlu ve Gezer Avcı, 2022:117-127). 2.4.2.5. Danışmanlık Üstün asta yönelik davranışları, çalışanların gereksinim ve sorunlarıyla ilgilenmesi, açık bir iletişim biçimini benimsemesi, alınacak kararlara ortak etmesi, eşit ve adil bir tutum sergilemesi iş tatminini olumlu yönde etkilemektedir (Çayıroğlu ve Gezer Avcı, 2022:117-127). 2.4.2.6. İş Grupları ve İş Arkadaşları Çalışanların aynı ortamda çalıştıkları arkadaş gruplarıyla ilişkileri de iş tatmininde önemlidir (marka-marka.org). 2.4.2.7. İş Gücü Devri Çalışanların işyerinden beklentilerinin karşılanmaması durumunda başka bir iş arayışına girmeleri, kendilerini işyerine ait hissetmemeleri ve mutsuz olmaları işyerinde işgücü devrinin yüksek olmasına neden olmakta ve iş tatminsizliğine yol açmaktadır (Eğinli, 2009: 41). 2.4.2.8. İş Ortamı Çalışma koşullarının kötü olması halinde iş tatmin düzeyi düşer (Eğinli, 2009:42). 2.4.2.9. Çalışma Süresi Bir iş yerinde çalışma süresi, aynı zamanda iş deneyiminin bir göstergesidir. Aynı iş yerinde uzun süre çalışanların iş tatmin düzeyi yüksek olmaktadır (Eğinli, 2009: 42). 2.4.2.10. Örgüt Büyüklüğü Büyük örgütlerde ise çalışanların isteklerinin yönetim tarafından görülememesi, çalışanlar arasında yakınlık ve arkadaşlık duygularının gelişememesi gibi nedenler ile iş tatmininin daha düşük düzeyde olduğu tespit edilmiştir (Eğinli, 2009: 42). 2.4.2.11. Örgütün İçinde Bulunduğu Sektör Kamu ve özel sektör çalışanları arasında yapılan araştırma sonuçları değerlendirildiğinde, kamu sektörü çalışanlarının özel sektör çalışanlarına göre işinden ve iş yerinden daha az tatmin duydukları belirtilmiştir (Aşık, 2010: 43). Bunda kamu sektöründeki durağanlık, katı kurallar ve beklentilerin karşılanmaması gibi nedenler önü çıkmaktadır (Çayıroğlu ve Gezer Avcı, 2022: 117-127). 2.5. İş Tatmini Kuramları İş tatmininin motivasyonla ilişkisine yönelik teoriler “kapsam kuramları”, performansla ilişkisine yönelik teoriler ise “süreç kuramları” olarak adlandırılmıştır 2.5.1. Kapsam Kuramı 2.5.1.1. Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı Çalışanı harekete geçiren, davranışlarına yön veren temel faktörlerin neler olduğunu göstermektedir. İki temel varsayıma dayanmaktadır: 1) Bireyin tüm davranışları sahip olduğu ihtiyaçları gidermeye yöneliktir. 2) Bireyin ihtiyaçlarını gidermek için belirli bir sıralama vardır. Bu ihtiyaçlar, en alttan en üste kadar belirli bir hiyerarşiye göre sıralanmıştır. Birey alt düzey ihtiyacını tatmin ettikçe üste doğru ilerler. Maslow bu hiyerarşiyi 5 temel kategoride incelemiştir (bilgiustam.com). 1) Fizyolojik İhtiyaçlar: Nefes alma, yeme içme, uyuma gibi. 2) Güvenlik İhtiyaçları: Kendini ailesini ve sevdiklerini güven içinde hissetme. 3) Ait olma ve Sevgi İhtiyacı: İletişim kurma, kabul edilme bir yere ait olma. 4) Değer İhtiyaçları: Başkalarınca benimsenip tanınma, başarılı ve yeterli olma. 5) Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı: Kişisel tatmin, kişinin potansiyelini ortaya çıkarma. Örgütsel anlamda iş tatmini ele alındığında Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin örgütlere uyarlaması aşağıdaki tabloda verilmiştir. Tablo 1. Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisinin Örgütlere Uygulanması İhtiyaç Düzeyi Genel Duyum Etkenleri Örgütsel Etkenler Fizyolojik Yeme, içme, cinsellik, uyku Ücret, ödemeler, iyi çalışma ortamı Güvenlik Rahatlık, güvenlik, devamlılık, desteklenme Güvenli çalışma şartları, örgütsel olanaklar, iş güvenliği Sosyal Sevgi, iyi ve sıcak ilişkiler, ait olma Beraber iyi çalışan guruplar, arkadaşça denetim, profesyonel ilişkiler Saygınlık Kendine güven, kendine saygı, prestij, statü Sosyal tanınma, unvan, yüksek statülü iş, işten alınan geri besleme Kendini Gerçekleştirme Gelişme, ilerleme, yaratıcılık Anlamlı bir iş, yaratıcılık için olanaklar, işte amaçlara ulaşma, örgütte ilerleme Kaynak: Çetinkanat, C, (2000). 2.5.1.2. Alderfer ERG Kuramı Clayton Alderfer tarafından geliştirilen motivasyon kuramı Maslow' un yaklaşımının basitleştirilerek geliştirilmiş şeklidir. İlke yine aynı ancak daha basittir. Önce alt düzey, daha sonra üst düzey tatmin edilmelidir: (Existence) Varolma İhtiyacı: Maslow' un fizyolojik ve güvenlik ihtiyacına karşılık gelir. Ücret, ikramiye gibi çalışma ortamı ile ilgili ihtiyaçlar. (Relatedness) İlişki Kurma İhtiyacı: Başkaları ile iletişim, işyerinde arkadaşlık, paylaşma ile ilgili ihtiyaçlar. (Growth) Gelişme İhtiyacı: Saygınlık ve kendini gerçekleştirme gibi ihtiyaçlar. Maslow ve Alderfer kuramlarının belirgin farkları ortaya konulduğunda ERG Kuramının ana mantığı aşağıdaki gibidir: Alderfer’e göre tüm ihtiyaçlar aynı anda, bireyin kişisel ve çevresel özelliklerine göre değişik yoğunluklarda bulunabilmekte iken Maslow’a göre ihtiyaçların tatmin edilmesi açısından merdiven basmağı vardır. Alderfer ihtiyaçları üç, Maslow ise beş kategoriye ayırmıştır. Alderfer’e göre “ilişkili olma” ihtiyacı ne kadar az tatmin edilirse “var olma” ihtiyaçları o kadar önem kazanır. “Büyüme” ihtiyaçları ne kadar az tatmin edilirse “ilişkili olma” ihtiyaçları o kadar önem kazanır (egitim.aku.edu.tr). 2.5.1.3. Herzberg Motivasyon-Hijyen Kuramı (Çift Faktör Kuramı) Maslow’un kuramından sonra en iyi bilinen motivasyon kuramıdır. Motivasyon Muhafaza Kuramı, Çift Faktör Kuramı ya da Motivasyon-Hijyen Kuramı olarak da adlandırılmaktadır (Gökçe, Şahin ve Bulduklu, 2010: 236-237). Herzberg kuramında iş tatmini ve verimlilik arasındaki ilişki üzerinde durmuştur. İşin kendisi ve iş ile ilgili faktörlerin iş tatmini ve artan verimlilik üzerinde pozitif etkileri olduğunu savunmuştur (Gökçe, Şahin ve Bulduklu, 2010: 237). Araştırma sonuçlarına göre Herzberg, doğrudan doğruya işe ve özüne yönelik olan faktörleri “motive edici faktörler”, genel olarak işin çalışma koşulları ve çevresine yönelik olan faktörleri de “hijyen faktörler” olarak tanımlamıştır. Motive Edici Faktörler Hijyen Faktörler Başarı, Denetim kalitesi (tarzı), Tanınma, Şirket kuralları ve politikası, İşin kendisi, Ücret, Gelişme imkânları, Çalışma koşulları, İlerleme imkânları, İş güvenliği, Sorumluluk, Kişisel yaşantı, Geri bildirim. Statü, Bireyler arası ilişkiler (astlarla, üstlerle, yaşıtlarla). Herzberg hijyen faktörlerin motivasyon için gerekli olduğunu, tatminsizliği azalttığını ancak tek başına yeterli olmadığı kabul etmektedir. Bireylerin motivasyonu hem hijyen faktörlerin hem de motive edici faktörlerin birlikte sağlanması ile gerçekleşmektedir (Gökçe, Şahin ve Bulduklu, 2010: 238). 2.5.1.4. McClelland Başarı İhtiyaç Kuramı McClelland insanların, yaşamları boyunca duydukları ihtiyaçları doğumla değil aksine öğrenme yoluyla sonradan kazanılabileceğini savunur. Örgütsel yaşamda üç ayrı çizgi üzerinde yer alan bu ihtiyaçların iş ortamında davranışları nasıl etkilediğini aşağıda belirtilmiştir. • İlişki Kurma (Bağlılık) İhtiyacı: Sosyal ilişkiler kurma, sosyal onay, bütünleşme ihtiyacıdır. Bireyden bireye farklılık gösteren güdüye sahip olanlar, sorumluluk almak isterler, amaca yönelirler, zorlu çalışmalara girerler. • Güç Kazanma İhtiyacı: Bu ihtiyaca göre birey, diğerlerini kontrol etme veya etkileme, onlardan sorumlu olma ve diğer bireyler üzerinde yetkiye sahip olmak ister. Bu güdüye sahip olanlar, güç için yarışırlar ve çevrelerindeki etkilerini artıracak yöntemleri kullanırlar. • Başarma (Gerçekleştirme) İhtiyacı: İnsanı ve toplumu en fazla etkileyen ihtiyaçtır. Yüksek bir başarıya sahip olmak, karmaşık bir görevin ustası olmak ve diğer insanları geçmek isteğinde olan bir insan aynı derecede başarısız olmaktan da korkar. Bu korku nedeniyle kendisini başarıya götürecek girişimlerde bulunmaktan kaçınabilir (doganvardar.com). 2.5.2. Süreç Kuramları Süreç kuramları, bireylerin hangi amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilenmektedir. Diğer bir deyişle, belli bir davranışı gösteren bireyin, bu davranışı tekrarlaması ya da tekrarlamaması durumunun ortaya çıkma sürecini incelemektedir. Süreç kuramlarına göre ihtiyaçlar bireyi davranışa yönelten faktörlerden sadece biridir. Bu içsel faktöre ek olarak pek çok dışsal faktör de birey davranışı ve motivasyonu etkilemektedir. 2.5.2.1. Bekleyiş Kuramları 2.5.2.1.1. Victor Vroom Beklenti Kuramı Victor Vroom'a göre bir kişinin belli bir iş için gayret sarf etmesi, valens ve bekleyiş olmak üzere iki faktöre bağlıdır. [Motivasyon = Valens X Bekleyiş] şeklinde formüle edilir. Valens: Bireyin belirli bir gayret sarf ederek elde edeceği ödülü isteme derecesini belirtir. Söz konusu “ödül” farklı bireyler tarafından farklı şekillerde algılanır. Bekleyiş: Belirli bir gayretin belirli bir biçimde ödüllendirileceği hakkında, bireyin algıladığı bir olasılığı ifade eder. Eğer birey gayret sarf etmekle belirli bir ödülü elde edebileceğine inanıyorsa, bu yönde bir beklentisi varsa daha fazla çaba harcar. Hem valens hem de bekleyişi yüksek olan bireyin motivasyonu da yüksek olacaktır. 2.5.2.1.2. E. Lawler – L. Porter Geliştirilmiş Beklenti Kuramı Bu kuram, Vroom' un modelini esas almakta ve bazı noktalarda bu modele ilaveler yapmaktadır. Gayret, bilgi, yetenek ve algılanan rol değişkenlerine bağlı olarak geliştirilmiştir. Lawler ve Porter'a göre kişinin yüksek bir performans elde edebilmesi için gayret göstermesinin yanında gerekli bilgi ve yeteneğe sahip olması gerekmektedir. Kuramdaki diğer değişkeni rol, beklenen davranış türlerini ifade eder. Örgüt her mensubundan belirli roller beklemektedir. İyi performans gösterebilmek için uygun bir rol anlayışına sahip olmak zorundadır. Aksi halde ortaya çıkacak olan çeşitli rol çatışmaları (role conflicts) bireyin performansını olumsuz yönde etkileyecektir. Gayret, bilgi, yetenek ve algılanan rol değişkenlerine göre gösterilen performans, belirli bir biçimde ödüllendirilecektir. Çalışanın fiilen aldığı ödül (içsel ve dışsal) algılanan ödülden az ise tatminsizlik yaşanacaktır (http://www.asiad.com.tr). 2.5.2.2. J. Stacy Adams Eşitlik Kuramı J. Stacy Adams tarafından geliştirilen bu kuramın ağırlık noktası, eşit gayretin eşit şekilde ödüllendirilmesi gerektiği ve çalışanın, eşit bir şekilde muamele görme beklentisinin motivasyonu etkilediği konusudur. Bireyin iş başarısı ve tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik ya da eşitsizliklerden önemli derecede etkilenmektedir. Eşitsizliği gidermek için kişinin gösterebileceği davranışları şöyle gruplamak mümkündür. - Sarf edilen gayretin değiştirilmesi (ücretimin artırılması veya azaltılması), - Sonucun değiştirilmesi (yüksek ücret veya ödül talebi), - Gayret ve sonuç tanımlarının mantıki tanımlarının değiştirilmesi, - İşi terk etme (işyeri içinde değişiklik talebi, devamsızlık, istifa), - Başkalarını sarf ettikleri gayreti azaltmaya zorlama, - Karşılaştırmanın dayandığı temel faktörleri değiştirme. 2.5.2.3. Locke Amaç Saptama Kuramı Locke tarafından geliştirilen bu kurama göre bireylerin belirledikleri amaçlar onların motivasyon derecelerini de belirlemektedir. Buna göre, erişilmesi zor amaçlar belirleyen bireyler elde edilmesi kolay amaç belirleyen bireylere göre daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacaktır (e-motivasyon.net). Kuramın iki önermesi vardır. Birincisi, bireyin kendisi için belirlediği tutumlar, ikincisi de örgüt tarafından verilen özendirici tutumlardır (Onaran, 1981; 138). Amaçların Belirginliği: Amaçlar ne kadar belirginse iş başarımı da o oranda artmaktadır. Amaçların Güçlüğü: Amaçlar güçleştikçe iş başarımını da artmaktadır. Amaçların Kabulü: Amaçların kabulü iş başarımını artırmaktadır. Amaçların Saptanmasına Katılma: Amaçların saptanmasına katılımı iş başarımını artırmaktadır. Amaçlara İlişkin Bilgi Verilmesi (geri bildirim): Amaçlara ilişkin bilgi verilmesi iş başarımın artırmaktadır ve buna dayanarak; Kendisi için yeni amaçlar saptamaya, Bir önceki amacına ulaştığı bildirildiğinde amacını biraz daha yükseltmeye, Amacına ulaşmak için yeterince çaba göstermediği bildirildiğinde daha fazla çaba göstermeye veya işi yapma yöntemlerini değiştirmeye yönelebilmektedir. 2.6. İş Tatmininin Ölçümünde Kullanılan Araçlar Bir kurumda şartların bozulduğunu gösteren önemli göstergelerden biri de iş tatmininin düşük olmasıdır. Bu nedenle yöneticiler, iş tatmininin ölçülmesi faaliyetlerine önem vermektedirler. Çalışanlar istedikleri işi ve bu işin bilgi ve yetenekleri ile ilgili olan kısmını elde ettikleri sürece çalışma ortamında daha verimli olabilmekte maddi ve manevi ihtiyaçlarını da karşılayabilmektedirler. İstek ve gereksinimleri karşılanamayan çalışanda tatminsizlik ve uyumsuzluk görülebilmektedir (Tütüncü, 2000: 170). Yapılan araştırmalar sonucunda iş tatminini ölmek amacıyla geliştirilmiş birçok ölçek bulunmaktadır. Bu ölçeklerden en çok kullanılanları aşağıda verilmiştir. 2.6.1. Likert- Tutum Ölçeği Bu alanda kabul görmüş ölçeklerden birisi 1930’ların başında Likert tarafından geliştirilmiştir. Likert'in Tutum Ölçeğinde yer alan tutum ifadeleri, 'tamamen katılıyorum', 'katılıyorum', 'kararsızım', 'karşıyım', 'tamamen karşıyım' derecelerinden oluşan 5 basamaklı ölçeklerdir. 6'lı, 7'li veya 9’lu cevap sistemleri de mümkündür. Tutumun şiddeti, uçlara doğru gittikçe olumlu veya olumsuz yönde artar. Geliştirilen anketler genel olarak bu ölçekler üzerinde yoğunlaşmaktadır. Yapılan iş tatmin araştırmaları sonucunda birtakım modeller geliştirilmiştir. Bu modeller kısaca şu şekilde sıralanabilir: Porter - Gereksinim ve Doyum Anketi: Porter tarafından geliştirilen bu ölçek Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisine dayanmaktadır. Porter buradan hareketle çalışanın algıladığı mevcut koşullar ile ideal kabul ettiği koşullar arasında ilişki kurmaktadır (Tütüncü, 2000: 171). Kunin - Yüz Çizelgesi: Bu ölçekte anketi yanıtlayan kişi iş, ücret, yönetim, yükselme olanakları, iş arkadaşları ile ilgili olarak yöneltilen soruları, kendisini ifade eden en uygun yüz resmini seçerek yanıtlamaktadır. Weiss, Davis ve England - Minnesota Doyum Anketi: Bu ölçekte iş koşulları ile iş tatmini ilişkilendirilmektedir. İş koşulları yönetim, yaratıcılık, insan ilişkileri, bağımsızlık, teknik denetim ve çalışma şartları gibi başlıklar altında toplanmaktadır (Tütüncü, 2000: 171). 2.6.2. Smith, Kendal ve Hulin - İş Tanımlama Ölçeği Smith, Kendal ve Hulin tarafından geliştirilmiştir. Bu endekste işin özellikleri, ücret, yükselme olanakları, kişiler ile iletişim, gözetim gibi alt ölçekler vardır (Tütüncü, 2000: 171). 2.6.3. Hackman ve Oldman İş Doyumu Ölçeği Hackman ve Oldman tarafından geliştirilmiştir. Yarım bırakılmış olumlu ifadelerden oluşan 5 seçenekli 14 maddelik bir öz bildirim ölçeğidir (Ünal, Karlıdağ ve Yoloğlu, 2001: 115). Ölçeğin Türkçe formuna ilişkin çalışmalar Gödelek (1988) ve Güler (1990) tarafından yapılmış ve ölçeğin güvenirliği kabul edilebilir düzeydedir (Yiğit, Dilmaç ve Deniz, 2011: 7). Kısaca iş tatminini ölçen kesin bir yöntem, teknik veya model bulunmamaktadır. Araştırmacılar, iş tatminini ölçmek için kullanılacak en uygun yöntemi belirlerken üzerinde araştırma yapılacak kitleyi göz önüne bulundurmaktadır (Tütüncü, 2000: 171). 2.7. İş Tatmininin Sonuçları İş tatmini, toplumda fiziksel ve ruhsal açıdan sağlıklı ve mutlu bireylerin oluşmasına katkıda bulunmakta ve beraberinde olumlu sonuçlar getirmektedir (Aşık, 2010: 46). Freeman, iş tatminini ekonominin bir değişkeni olarak kabul etmiş ve işgücü piyasasındaki hareketliliğin temel nedeninin iş tatmini olduğunu belirtmiştir. Motowidlo ise iş tatminine sahip bireylerin çalışma arkadaşlarına karşı daha duyarlı davrandıklarını tespit etmiştir (Aşık, 2010: 43-44). Yüksek iş doyumuna sahip olmanın, bireylerin özgüvenini, moralini, performans ve verimliliğini artırdığı gibi hastalıkları, stresi, gerginlikleri, endişeleri, şikâyetleri, devamsızlıkları ve işten ayrılma miktarlarını azalttığı belirlenmiştir (merdiyeeker.com.tr). Örgütlerde iş tatmininin yüksek olmasının sonuçları üç ana başlıkta incelenebilir (Aşık, 2010: 44). 2.7.1. Yüksek Moral Sağlanması İyi motive olmuş ve iş tatminine ulaşmış çalışanlar daha yüksek morale sahip olduklarından işyerinde daha verimli olmaktadırlar (Aşık, 2010: 43-44). Morali iyi olan çalışanlar; Çalışmaya daha istekli olur ve görevlerini coşkuyla yerine getirir. İşyerinin güç durumlarında, olağanüstü çaba gösterir. Yönetmeliklere, kurallara ve talimatlara uyar ve iyi bir disiplin sağlanır. İşyerinin hedefleri doğrultusunda işbirliği isterler. Yöneticilere ve işyerine daha bağlı olurlar. Diğer taraftan çalışan moralinin yüksek olması; İşe devamsızlıkların azalmasını, İşgücü devir hızı ve işgücü maliyetlerinin düşmesini sağlayarak çalışma düzenini de olumlu yönde etkilemektedir (Aşık, 2010: 43-44). 2.7.2. Çalışanların İşe Bağlılığının Artması Çalışanın işini benimseme derecesini gösteren işe bağlılık ile iş tatmini arasında aynı yönde anlamlı bir ilişki vardır. İş tatmini yüksek olan çalışanın örgütü sahiplendiği, işe bağlılığının arttığı ve isteğe bağlı işgücü devir hızı oranının azaldığı tespit edilmiştir (Aşık, 2010: 43-44). İşe bağlılığı yüksek olan bir çalışanı güdülemek, yönetmek ve örgütün amaçlarına yöneltmek daha kolay olmaktadır. Çalışanların işlerini benimsemesi, verimlerinin yükseltilmesi ve işlerinde zevkle çalışabilmeleri için bazı koşullara bağlıdır. Çalışanının yaptığı işten ekonomik, sosyal ve psikolojik tatmin sağlayıp sağlayamadığını anlayabilen bir yönetici, onların işyerine karşı olan bağlılık ve motivasyonunu kolaylıkla sağlayabilmektedir (Aşık, 2010: 43-44). 2.7.3. Örgüte Uyum Sağlanması Örgüte uyum sağlayan çalışan, örgütün amaçlarını daha kolay benimseyeceğinden verimliliği de olumlu yönde etkilenecektir (Aşık, 2010: 43-44). İşi yavaşlatma ve bölümler arası dengenin bozulması şeklinde görülebilecek bazı sorunlar ortadan kalkacak, işyerinde verimlilik ve etkinlik artacaktır. Böylece yöneten ve yönetilen beklentilerinin karşılanmasıyla oluşan uyum sonucunda iki grup arasındaki çatışmalar en aza inecek ve işyerinin verimliliği sağlanacaktır (Erdoğan, 1983: 16). 2.7.4. Performans Çalışanın hem mutlu hem de üretken olmasının gerektiği düşüncesi, iş tatmini ile performans arasındaki ilişkinin her zaman diğer faktörler ile iş tatmini ilişkisinden daha çok ilgi çekmektedir. İş tatmininin performansı etkilediğini düşünenler, verimliliği yüksek çalışanlara sahip olmak için onların mutlu edilmesi gerektiğini, Performansın iş tatminini etkilediğini düşünenler ise işlerinde iyi olduklarına inanarak ve zevkle çalışanların gönül borçlarını ödemek niyeti ile daha iyi çalışacaklarını savunmaktadır. 2.8. İş Tatminsizliğinin Sonuçları İş tatmini olmayan çalışanlar; Örgüt içinde sadece başkalarının amaçlarına katkıda bulunan bir araç niteliği taşıyan, Kendisini etkileyen kararların alınmasında sözüne ve fikrine önem verilmeyen, Kendisine yabancılaşmış, örgüt içinde kaybolmuş ve toplumdan soyutlanmış olarak nitelendirilebilir. İş tatminsizliği yaşayan bireyler, kendilerini çok az veya hiç katkıları olmayan bir düzen içinde bulmaları nedeniyle mutsuz çalışanlara dönüşebilmektedir (merdiyeeker.com.tr). Bu davranışlar; İşi yavaşlatma ve işi durdurma, Aşırı ölçüde devamsızlık, Çalışan devir hızının yükselmesi, İş veriminin düşmesi, Çalışanlar arasında geçimsizlik, İş kurallarına ve iş emirlerine uyumsuzluk durumları şeklinde ortaya çıkmaktadır (Eren, 1989: 139). Her çalışan işyeri için bir değer, aynı zamanda bir maliyet taşır. Çalışan, yaptığı işe ilişkin olarak ücret, terfi, işte güvence, iş ilişkilerinin niteliği gibi farklı alanda pek çok beklentiye sahiptir. Bu beklentilerin karşılandığı oranda iş tatmini oluşacağından tam tersi bir durum da çalışanın mutsuzluğu ve tatminsizliğine neden olacaktır. Çalışanın psikolojik özelliklerinde meydana gelen bu gibi değişimler işte verimsizliğe neden olurken örgüt açısından da çeşitli kayıplara neden olabilmektedir. Görüldüğü üzere iş tatmini bireysel olduğu kadar örgütsel başarının sağlanması ve belirlenen hedeflere ulaşılmasında da önemli rol oynamaktadır. Çalışma yaşamında bireyin olduğu kadar örgütlerin de iş tatmini ile ilgili yükümlülükleri vardır. Bireysel başarı örgütsel başarıyı da beraberinde getirmektedir. Bu nedenle örgütler, çalışanların iş tatmini için gerekli tüm faktörleri sağlamanın yanında, işe alım sürecinde pozisyonun gerektirdiği niteliklere uygun bireyleri istihdam etmek, eğitim ve geliştirme süreçlerini gerçekleştirmek ve ayrıca kariyer planlarını da bu doğrultuda oluşturmak durumundadır (Aşık, 2010: 46). 3. SONUÇ İş tatmini ve tükenmişlik kavramı birbirini tamamlayan iki kavram olarak aralarında genel anlamda ters yönlü bir ilişki bulunmaktadır. Bu durumda çalışanların iş tatmin düzeyleri düştüğünde tükenmişlik düzeylerinin artması, iş tatmin düzeyleri arttığında da tükenmişlik düzeylerinin düşmesi beklenmektedir. Aslında tükenmişlik ve iş tatmini ilişkisi, kesin sınırlarla birbirinden ayrılmamıştır. Çalışanın işinden memnun olmaması genelde iş tatminsizliğini de beraberinde getirmektedir. Ancak işinden tatmin olmayan bir çalışan işini sevmezken bir başka çalışan, kendisinin yetersiz olduğu düşüncesiyle işini çok sevmesine rağmen tükenmişlik de yaşayabilmektedir. İş tatminsizliğinin aşılmasında bireysel anlamda çalışanın kendini tanıması, kendine amaç ve hedefler belirlemesi, kişisel gelişimine önem vermesi, profesyonel yardım alması gibi önlemler etkili olmakta iken örgütsel anlamda yapılabilecek olan adil bir yönetim sergilemektir. Bununla birlikte doğru personel seçimi, iş zenginleştirme, yetki devri, hizmet içi eğitimler, işbirliği ve koordinasyonun arttırılması, sosyal desteğin zenginleştirilmesi, yeni işe başlayanlara oryantasyon programlarının uygulanması, mentorluk konusunda aktif katılım sağlanması, kariyer planlamasına yönelik çalışmalar da diğer örgütsel önlemler arasında yer almaktadır. Bireysel ve örgütsel anlamda alınacak bu önlemler, çalışanların iş tatminsizliği yaşamalarını büyük ölçüde önlemiş olacak ve negatif olan iş tatmini ile tükenmişlik ilişkisinin doğal bir sonucu olarak, çalışanların iş tatmin düzeylerinde olumlu yönde bir yükseliş olarak kendini gösterecektir. Kaynakça: AŞIK, Nuran Akşit (2010). “Çalışanların İş Doyumunu Etkileyen Bireysel Ve Örgütsel Faktörler İle Sonuçlarına İlişkin Kavramsal Bir Değerlendirme”, Türk İdare Dergisi, Sayı: 467, s: 31-51 ÇALIŞKAN, Zekeriya (2005). “İş Tatmini: Malatya’da Sağlık Kuruluşları Üzerinde Bir Deneme”, Fırat Üniversitesi Doğu Anadolu Bölgesi Araştırmaları Dergisi (DAUM), C: 4, Sayı: 2, s: 9-18 ÇAYIROĞLU, Tahsin (2018). “Sosyal Politikada Temel Perspektifler ve Türkiye’de Sosyal Politia”, Mahalli İdareler Dergisi 2018, sayı 71, s:118-129 ÇAYIROĞLU, Tahsin ve GEZER AVCI, Yeşim (2022). “Kamu Sektöründe Örgütsel Tükenmişlik”, Mahalli İdareler Dergisi 2022, sayı 111, s:117-128 DERİN, Neslihan ve DEMİREL, Erkan T. (2012), “Tükenmişlik Sendromunun Örgütsel Bağlılığı Zayıflatıcı Etkilerinin Malatya Merkez’de Görev Yapan Hemşireler Üzerinde İncelenmesi”, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C:17, Sayı:2, s:509-530. EREN, Veysel ve DURNA, Ufuk (2006), “Üç Boyutlu Bir Yaklaşım Olarak Örgütsel Tükenme”, Selçuk Üniversitesi Karaman İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 10, s: 40-51. ERTÜRK, Emel ve KEÇECİOĞLU, Tamer (2012), “Çalışanların İş Doyumları ile Mesleki Tükenmişlik Düzeyleri Arasındaki İlişkiler: Öğretmenler Üzerine Örnek Bir Uygulama”, Ege Akademik Bakış, C:12, Sayı:1, s: 39-5 EĞİNLİ, Ayşen Temel (2009). “Çalışanlarda İş Doyumu: Kamu Ve Özel Sektör Çalışanlarının İş doyumuna Yönelik Bir Araştırma”, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 3, s:35-52 GEZER AVCI, Yeşim-a (2022). “Mavlana’yı Anlama”, Teferrüc, Yıl 6, Sayı 18, Nisan Mayıs Haziran, İstanbul GEZER AVCI, Yeşim-b (2022). “Bireysel Emeklilik Sitemi”, e- Yaklaşım, Yıl 30, Sayı 354 Haziran, Ankara GÖKÇE, Gülise-ŞAHİN, Ali ve BULDUKLU, Yasin (2010). “Herzberg’in Çift Faktör Kuramı Ve Alt Gelir Gruplarında Bir Uygulama: Meram Tıp Fakültesi Örneği”, Selçuk Üniversitesi Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, Cilt: 14, Sayı: 20, s:233-246 ÖZTÜRK, Yüksel ve ALKIŞ, Hüseyin (2011), “Konaklama İşletmelerinde Çalışanların İş Tatmininin Ölçülmesi Üzerine Bir Araştırma”, Zonguldak Karabük Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 7, Sayı: 14 s: 437-46 SAT, Sultan (2011), “Örgütsel ve Bireysel Özellikler Açısından İş Doyumu ile Tükenmişlik Düzeyi Arasındaki İlişki: Alanya’da Banka Çalışanları Üzerinde Bir İnceleme”, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, s:1-102. TÜTÜNCÜ, Özkan (2000). Kâr Amacı Gütmeyen Yiyecek İçecek İşletmelerinde İş Doyumunun Analizi”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 2, Sayı:3, s: 169-191. ÜNAL, Süheyla-KARLIDAĞ, Rıfat ve YOLOĞLU, Saim (2001). “Hekimlerde Tükenmişlik ve İş Doyumu Düzeylerinin Yaşam Doyumu Düzeyleri ile İlişkisi”, Klinik Psikiyatri Dergisi, Sayı:4, s: 113-115. YİĞİT, Ruhi-DİLMAÇ, Bülent ve DENİZ, M. Engin (2011). “İş ve Yaşam Doyumu: Konya Emniyet Müdürlüğü Alan Araştırması”, Polis Bilimleri Dergisi, C:13, Sayı: 3, s: 1-18. ÜNGÜREN, Engin ve DOĞAN, Hulisi vd (2010). Journal of Yaşar University, C:17, Sayı:5, s: 2922-2937 YEŞİL, Salih ve DERELİ Selçuk Ferit (2012). “Örgütsel Adalet ve İş Tatmini Üzerine Bir Alan Çalışması”, Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C: 2, Sayı: 1, s: 105-122. http://www.merdiyeeker.com.tr/is-doyumunu-etkileyen-faktorler/ (Erişim Tarihi: 23.02.2022) İş Tatmini Neden Önemli? | Marka-Marka.org (Erişim Tarihi: 23.02.2022) http://www.bilgiustam.com/maslowun-ihtiyaclar-hiyerarsisi-nedir/(Erişim Tarihi: 24.03.2022) http://www.egitim.aku.edu.tr/motivasyondikkat1.pdf (Erişim Tarihi: 25.04.2022) http://doganvardar.com/2011/08/05/motivasyon-teorileri/ (Erişim Tarihi: 27.04.2012) Etiketler Sayfamızı Paylaşın
